互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)攻之下，門店自有壓力。門店要如何“轉(zhuǎn)”才不至于迷失方向?不同的門店，自有不同“轉(zhuǎn)”法。根據(jù)門店具體情況出發(fā)，才不至于“削足適履”。
有很多傳統(tǒng)的連鎖店老板、門店經(jīng)營(yíng)者詢問，“如何使其門店轉(zhuǎn)型，尤其是轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)”。這個(gè)話題讓我比較頭疼，因?yàn)殚T店的類型不一樣，轉(zhuǎn)型的方法多數(shù)有些差異;還有就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、優(yōu)勢(shì)不一樣，轉(zhuǎn)型的方法也會(huì)有所差異。
舉例說(shuō)明：一個(gè)商場(chǎng)的服裝店如何轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)門店?大致的方法可能有：從用戶服務(wù)角度做一個(gè)試衣的軟件，用戶可以在網(wǎng)上試衣，然后到店提貨;或者干脆 在天貓、唯品會(huì)等平臺(tái)上售賣該產(chǎn)品，直接從門店郵寄;或者通過有贊之類的平臺(tái)傳播服裝的品質(zhì)、特點(diǎn)，收到預(yù)訂訂單進(jìn)行定制，然后郵寄或者到店自取。
這個(gè)案例就能說(shuō)明一個(gè)問題：企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不一樣，則轉(zhuǎn)型的方法不一樣。如果企業(yè)主本人是設(shè)計(jì)師出身，那么定制這條路徑無(wú)疑是不錯(cuò)的路徑;如果是服裝工廠出身，則天貓、唯品會(huì)會(huì)是不錯(cuò)的選擇;如果是做軟件出身，則做個(gè)試衣軟件是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
這只是冰山一角。不同的行業(yè)有不同的做法，結(jié)合企業(yè)優(yōu)勢(shì)之后做法更是五花八門，千差萬(wàn)別，這得根據(jù)個(gè)例判斷。是否就找不到共性呢?顯然不是。門店在轉(zhuǎn)型的路徑上，有著十分清晰的路徑套路，只要花功夫，多數(shù)都能摸得著門道。大致總結(jié)如下：
1.確定門店類型
慢消門店VS快消門店。這種分類方式差異于KA賣場(chǎng)店、商超店、專賣/專營(yíng)店的傳統(tǒng)劃分。我們習(xí)慣按照渠道類型分類的商超和賣場(chǎng)，此種類型的門店按照 筆者觀察，在未來(lái)3~5年將死掉80%以上，剩余的20%中，商超將成功轉(zhuǎn)型為慢消門店，賣場(chǎng)將轉(zhuǎn)型為快消門店。而專賣/專營(yíng)店是按照投資者的所有權(quán)來(lái)分 類的，這種門店的定位也將失效，但是這類型門店將比較走運(yùn)，部分將轉(zhuǎn)型成為以外送為主的快消門店(即外賣)，部分轉(zhuǎn)型為具有獨(dú)特風(fēng)格和場(chǎng)景體驗(yàn)的慢消門 店。
必須說(shuō)，慢消門店的核心特點(diǎn)是場(chǎng)景化消費(fèi)。例如創(chuàng)業(yè)咖啡店、咖啡廳、高端的法式餐廳等，人們來(lái)到這類門店的主要目的是為了滿足某種場(chǎng)景。例如創(chuàng)業(yè)者需 要一個(gè)交流的空間，所以產(chǎn)生了像創(chuàng)業(yè)家、車庫(kù)咖啡、3W咖啡等諸多創(chuàng)業(yè)咖啡。再比如高端的法式餐廳，在戀人追求浪漫的時(shí)候會(huì)是不錯(cuò)的選擇。場(chǎng)景化消費(fèi)對(duì)應(yīng) 的是相對(duì)較高的毛利、客單價(jià)，以及較長(zhǎng)的消費(fèi)時(shí)間。
快消門店的特點(diǎn)是服務(wù)快速、毛利低，但是用戶基數(shù)巨大。例如大量的所謂互聯(lián)網(wǎng)思維的餐廳，黃太吉煎餅果子、西少爺肉夾饃、雕爺牛腩、調(diào)果師未來(lái)水果店 等。這類型門店非常受白領(lǐng)喜歡，嘗鮮、有趣成為很重要的調(diào)性。有個(gè)特例是雕爺牛腩，雕爺將一個(gè)低毛利的產(chǎn)品做得毛利十分高，許多人吃完后習(xí)慣性不以為然。 實(shí)際上板磚大余非常推崇雕爺?shù)慕?jīng)營(yíng)思維，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他的思路中一個(gè)明顯的特點(diǎn)是高調(diào)性的場(chǎng)景(符合慢消特征)，單純的牛腩是種快消產(chǎn)品，但是做足了前戲， 讓用戶感受到不一樣的體驗(yàn)。最有意思的是每個(gè)門店的面積十分小——此點(diǎn)暴露了快消門店的本質(zhì)，但是卻讓一個(gè)快消門店具有了慢消門店的體驗(yàn)。
2.確定服務(wù)半徑
商圈店VS社區(qū)店。工作將生活分為了潮汐狀態(tài)，進(jìn)而產(chǎn)生了商圈店(上班狀態(tài))和社區(qū)店(下班狀態(tài))。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：7-11過去從純粹的商圈門店開始快 速向社區(qū)門店遷移，大量的超市也推出了社區(qū)店模型，從商圈店逐步向社區(qū)店轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)大趨勢(shì)。這個(gè)趨勢(shì)的背后是人們逐步回歸到放松、自然、家庭的狀態(tài)， 社區(qū)門店的形態(tài)未來(lái)潛力十足。因?yàn)橛脩粝矚g呆在家里，社區(qū)店的服務(wù)半徑可以覆蓋家庭。
3.確定轉(zhuǎn)型方向
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是時(shí)間和場(chǎng)景的競(jìng)爭(zhēng)，就是這兩個(gè)維度形成了一個(gè)四象限，圖示如下。這四個(gè)象限的門店轉(zhuǎn)型方法是不一樣的，大致的規(guī)律如下：
第一象限的門店：擴(kuò)張性最強(qiáng)，最好的做法是自建平臺(tái)，累積用戶數(shù)量。其劣勢(shì)是早期相對(duì)較慢，同時(shí)對(duì)于團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營(yíng)能力要求高，即門店 (offline)+平臺(tái)(online)全部自建。新興品牌發(fā)展到一定的時(shí)候，往往會(huì)受到傳統(tǒng)具有資本優(yōu)勢(shì)品牌的強(qiáng)勢(shì)打壓或者收購(gòu)，能夠走出來(lái)的品牌必 然是可以顛覆行業(yè)的品牌。目前生鮮O2O的項(xiàng)目估值往往非常高，即屬于這個(gè)象限的項(xiàng)目。
第二象限的門店：擴(kuò)張性較弱，比較適合做上門服務(wù)。例如最近強(qiáng)勢(shì)崛起的上門按摩、58到家(保潔)、大廚上門、上門美甲等。這類門店的優(yōu)勢(shì)是非常輕， 適合手藝人的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，這類項(xiàng)目最終一般都是王者獨(dú)大，一個(gè)細(xì)分行業(yè)只有一個(gè)王牌，其他的對(duì)手生存空間較小。故在商業(yè)模式的選擇上，垂直服務(wù)的品質(zhì)是核 心競(jìng)爭(zhēng)力。
第三象限門店：擴(kuò)張性較弱，比較適合做定制服務(wù)。例如西裝定制、皮鞋定制、家裝設(shè)計(jì)、各種培訓(xùn)等等。這類門店目前缺少核心品牌冒出來(lái)，原因在于對(duì)于創(chuàng) 業(yè)者自身的技術(shù)水平要求高—不是專家很難做成此類品牌/平臺(tái)，而真專家畢竟是少數(shù)。在轉(zhuǎn)型中，專家們往往自矜于技術(shù)、資源獨(dú)特，而互聯(lián)網(wǎng)將必須讓這群人 “死無(wú)葬身之地”，沒有空杯心態(tài)，這個(gè)年代玩不轉(zhuǎn)。
第四象限門店：擴(kuò)張性較強(qiáng)，宜做外送服務(wù)。例如最近快速崛起的餓了么、到家美食會(huì)等餐飲平臺(tái)。這類平臺(tái)必須依托于商圈形態(tài)才能存活，一旦進(jìn)入社區(qū)服 務(wù)，其服務(wù)半徑、品質(zhì)的劣勢(shì)就突顯出來(lái)了。但是餓了么這類平臺(tái)給中國(guó)的餐飲業(yè)帶來(lái)了希望，大量的餐廳可以通過它進(jìn)行外送服務(wù)，擴(kuò)大門店的坪效。
4.尋找支點(diǎn)，形成商業(yè)模式
一旦確定了轉(zhuǎn)型方向，則必須尋求一個(gè)支點(diǎn)，以上四個(gè)象限均可能做成功，最關(guān)鍵的是什么機(jī)會(huì)是屬于自己的。板磚大余曾經(jīng)開玩笑說(shuō)：滿眼都是機(jī)會(huì)，結(jié)果發(fā) 現(xiàn)一個(gè)都不是自己的—因?yàn)槲也痪邆渥龀晒Φ暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，即支點(diǎn)。許多人認(rèn)為一技之長(zhǎng)就是支點(diǎn)—如果這樣就能成功，估計(jì)中國(guó)滿地都是億萬(wàn)富豪了。支點(diǎn)必須綜 合幾個(gè)要素：未來(lái)趨勢(shì)、時(shí)間契機(jī)、核心技能、用戶痛點(diǎn)、解決方案，這才能說(shuō)是找到了支點(diǎn)。即使找到了支點(diǎn)這也是0，因?yàn)槟愕纳虡I(yè)模式還沒有形成—千萬(wàn)不要 認(rèn)為想明白就OK了，那是0和100的差別。商業(yè)模式是長(zhǎng)出來(lái)的，所以你必須埋頭做。將未來(lái)趨勢(shì)、時(shí)間契機(jī)、核心技能、用戶痛點(diǎn)、解決方案做出來(lái)才算數(shù)， 這才叫有了1。最近有本書很火叫《從0到1》，講的其實(shí)就是支點(diǎn)能否找到，能否形成的問題。
過了1的階段，就回到了老生常談的團(tuán)隊(duì)、人才、管理、運(yùn)營(yíng)的問題上來(lái)了。這些不是本文的主旨，不做展開。但是有一點(diǎn)可以扯扯，即：如果創(chuàng)始人在這個(gè)階段像0到1的心態(tài)工作，你多半長(zhǎng)不大;如果沒有0到1的心態(tài)工作，你多半陷入“滯脹”的泥潭。
眼下門店轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是一道選擇題，由不得門店猶豫。不轉(zhuǎn)必死，沒有僥幸?；ヂ?lián)網(wǎng)年代里，大勢(shì)不可逆，順勢(shì)而為才能幸存。轉(zhuǎn)型需要決心，更需要穩(wěn)重，不 是輕浮了事。真正的轉(zhuǎn)型，終究存在風(fēng)險(xiǎn)。轉(zhuǎn)型，并不意味著門店拿到了免死金牌。依然可能死在今天，或者死在明天。而那些能夠活在未來(lái)的，必然是將觸手先探 入內(nèi)里，從內(nèi)到外進(jìn)行轉(zhuǎn)型，遠(yuǎn)不止在店門口擺放一個(gè)二維碼。
